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清華大學經濟管理學院黨委書記楊斌教授做專題演講

    謝謝胡理事長,充滿溢美之詞的介紹。我剛才也很高興聆聽金蝶國際徐少春董事長精彩演講。在商學院當中,轉型管理或者企業模式轉型經常是大家非常熱衷于研究的話題,在過去我們常常以IBM的成功轉型作為我們的樣本,最近一些年人民又關注關心蘋果的轉型成功,我們非常有理由期待在徐總的領導下,金蝶成為下一個成功轉型的樣板,為更多的企業轉型成功提供經驗,也提供力量。
    今天我想和大家匯報一個題目是,如剛才胡理事長所說的,過去五年左右的時間,受到國家非常重要的一個支持在做中國式管理科學基礎研究的大課題,我今天想把大課題總報告中間的內容稱作初步發現,因為中國式管理是非常具有挖掘領域,我們所做的研究僅僅是開了一個頭,播撒下一些種子,我們非常希望更多的管理者、實踐者以及學者,能夠加入到這個研究隊伍當中來,我們還是叫做初步發現。在此基礎上今天想和大家分享一下,我們對當今中國領導力轉型的看法。作為帶領企業轉型領導者模式、風格是否有一些新的變化,這也是和中國式管理研究有關系,同時也是我自己專門的領域。第三部分,帶隊伍的六項最佳實踐。在中外企業中,不僅限中國企業,在中國企業當中也是如此,希望和大家一起交流一下帶隊伍最佳實踐,在帶隊伍方面,如果說各家有各家高招的話,是否有一些共同的最佳實踐。
    還是想和大家報告一下,也許有些在座企業界的朋友不太了解中國式管理這個大的課題。這個大的課題實際上是基于這樣一個大背景而展開的,在改革開放30年以來,有一批有代表性中國企業顯示出了方方面面卓越的競爭力,不斷引起了國內外學界、業界的矚目。對于中國式管理的研究興趣也迅速地高漲起來,我們在最開始籌劃研究題目的時候,那時候非常有意思的動力來自于1970、80年代,日本企業崛起,全面超越美國企業,當然中間大的經濟背景是有很多時候能源集約性的日本企業在石油危機的背景下,超越了美國企業,日本企業表現出了更強的適應性。但是很多美國的學者也包括一些企業家,愿意來到日本總結日本式管理或者叫日本企業管理的經驗。當時這個項目總的牽頭人有三位,有陳清泰、蔣黔貴和趙純均前輩,他們提了非常有意思的問題,是否中國的管理經驗也要像日本式管理一樣,由國外的學者總結,我們能否做一下這個工作,我們自己率先把中國成功企業的經驗,做以歸納和總結。
    經濟學家對于這樣一批或者叫做企業發展和經濟進步有自己的解釋,這個解釋更多偏向于宏觀或者中觀的層面。,其中一個非常重要就是稱之為勞動力成本便宜,認為這是非常重要的因素。有人特別形象拿航空業做比較,中國的航空業在全球航空業競爭中應該講仍然保持較好的發展勢頭,與中國市場化、城市化的進程聯系在一起,也有人聯系到中國的民航公司當中,15%左右的人力資源成本和北美的航空公司中間超過45%的人力成本這兩個數字做比較,就得到比較簡單的結論認為,這完全是由于勞動力便宜或者是人力資本可控而造成的。也有一些研究營銷或者創新的學者,國內外都有,提出這是非常重要的大國效應,因為中國有著非常豐富的國內市場,甚至還可以把這個市場稱之為梯級市場,所以中國涌現出這樣的企業,有機會在較長的產品或者服務生命周期當中展開和延伸自己的公司。
    還有第三種假說,如果看到中國的領先企業,所有制屬性的話以及所處的行業管制特性的話,這是由于政府的管制造成或者叫管制傾斜不對稱造成,這種沒什么可說的,這不是他能贏,而是要他贏。這三種假說列在這個地方,之所以我們做這個大課題,某種意義上而言,我們是想對這三種假說給予某種回應,要么證明這三種不對,要么提出你的假說,當然需要通過證據可以把它夯實,這就變成你的理論。我們開始了這個研究,這個研究的組成是比較豐富的架構,在這個研究當中,我們除了向很多其他的研究有著比較多的對過去研究原研究歸納和總結之外,我們特別選擇了60個樣本企業進行典型案例研究。
    在選擇樣本企業的時候,制定相對來說比較苛刻入選的標準,苛刻的標準到什么的程度,因為我們持續了五年時間,胡理事長有印象,有些企業覺得在管理上有可挖掘之處,但是又與最早所提出的選拔標準門檻比較高,所以也只好忍痛割愛。這些樣本企業屬于業內業績領先,數一數二。我們在表述業績的時候,根據不同產業的特點,選擇業績的時候有一點差別化。比如說商業銀行,我們并沒有選擇工農中建這樣的銀行,我們選擇的是招商銀行。我們也有著我們的業績指標,在這個指標中間,招商銀行獨領風騷。長期穩定增長,我們定的是五年的標準。在國內國際市場上具有較強的競爭力,選擇這一條也是考慮到我們避免研究了半天,研究了內戰內行,外戰外行的現象。有相對較大的資產規模和實力,這也有著選擇中間的思考,也很害怕選擇的企業,使得最后的研究成果,將來的讀者或者學習者認為,這個完全屬于小國寡民狀態的管理經驗,對大企業來說,可借鑒性很弱。
    管理水平較高,注重社會責任,使得有些行業完全不在入選之列,是一個比較大的題目,還包含所在行業對于人類進步所起到的作用。同時這樣的企業定了一個標準有15年以上的,應該在15年之前就存在,在這15年當中我們可以有一個比較長的歷史,我們把它稱作縱向研究它和跟蹤它。除了這個樣本企業研究之外,我們還進行了所謂三大背景和十個專題總括性研究。一是政治經濟,后來擴展到文化和環境,這是多方面的。再一個就是中企聯牽頭中國傳統管理思想,因為我們不是從真空中開始今天的企業經營,這當中有什么可以汲取的營養,中國傳統管理思想在總報告當中又延伸了一下,不僅包括從春秋戰國開始的傳統管理思想,還特別希望能夠提取中國共產黨的管理思想以及中國在社會主義建設時期行之有效管理思想,也能把它體現出來。第三部分是清華所負責,西方管理理論和實踐叫西風東鑒對于中國的企業管理有什么樣的影響,中國很多企業家和企業高管都以不同的方式受到了西方管理的成熟經驗的影響。邀請國內知名學者,把過去20、30年當中他們對中國企業管理的智慧濃縮在所謂專題研究當中,從十個方面總結中國企業從營銷、制造到大家所熟悉后期的公司治理、資本運作等方面的發現。
    在總報告當中分成了九個部分描述中國領先企業的管理基因,當用基因這兩個字的時候也有一些考慮。我們希望他們所反映的不是較為表層的東西,而是長時間能夠發揮作用,一旦用基因的時候,還有一層含義,很多時候這些東西有相輔相成的含義在里面,單獨學一點也可能會適得其反,他們有總程效果。
    這九個方面是后來梳理的結果,不是一開始沖著這九個方面去的,我們在開始所設置的包圍圈要比這九個方面要寬得多,后來有一些方面總結下來發現兩條,要么中國企業在過去30年當中在某個領域變化變化還不夠穩定,預一個例子就是資本運作。在過去30年當中,資本運作這一條在很多企業成功中發揮過很重要的作用。但是作用在不同的時期階段性非常強。對接下來中國企業是否有很強的借鑒和指導作用呢?說實話打一個問號。我們沒有選。
    我們還沒有選什么呢?我們沒有選一些中國企業做得不錯,也形成了一些可以總結梳理的地方,但是總結出來之后發現,和西方的企業在這方面一致性超過差異性,一致性非常強,我們在這方面也做了一點放棄,所以大家可以看到,現在形成了這樣九個方面,這九個方面我在這兒先理一遍,之后我們展開和大家分享。
    第一,中的精神,主要指的是企業和企業家的經營哲學或者叫理念層。剛才金蝶徐少春先生提到,越來越多的企業家從創業家變成思想家,是不是思想家?我們不好說了,但是我們確實在強化自己的思想性,這一點是毫無疑問的。是否叫思想家?如果爭鳴一下的話,我們經常看到在中國的企業當中,真正成活率高、起作用是能夠辦成事的理想主義者和有理想的實干家。所以思想家這個東西,我們這么提的話,是否能很好地概括我們對于中國領軍人物的理解,這兩句話聽起來是一回事,不過有側重,叫能干成事的理想主義者和有理想的實干家,這兩個缺一不可,中的精神是理念層。
    變的戰略很明顯是戰略,但是這個戰略接下來大家會發現是弘戰略的概念,不僅僅包括西方戰略領域當中最常見到戰略規劃的部分,我們可以用十大戰略學派來說,其實有企業家學派、設計學派、文化學派等綜合。
    領袖、組織、文化這三條合在一塊,是企業管理領域中間的三大部分,人或者叫人力資源,組織以及所謂領導,而文化是這三部分非常重要的銜接,所以我們做了一個總結。
    環境這一部分特殊性很強,價值很大。去年12月18號我跟隨胡新欣理事長在日本做訪問,在日本的精英群眾學會組織企業家和學者研討時,我作為學者研討的時候,很多學者和企業家非常感興趣的話題,其中一個焦點就在這個部分就是個的環境。因為大家知道和字在日本含義非常豐富,很多日方人士跑過來希望一塊交流一下我這兒和的含義是什么,是和諧、多贏,我們說比這個還要豐富。剩下三個部分更職能,一是稱之為創新,但是創新的部分是發現與展望,我認為接下來的三個部分的總結叫做創新營銷和運營,總報告寫完之后,我們自己怎么樣看,我們叫發現優于展望。在這一部分里頭我們談現狀和過去的歷史談得多,但是未來會怎么樣,說實在的依賴于轉型,叫做學的創新、搏的營銷、敏的運營。接下來和大家逐一展開談。
    中的精神,在中的精神這一部分,我們談到中國這些企業信奉什么?想都不想在做事情的時候所貫徹的方式方法又怎樣的內在邏輯,他們的心智模式是什么樣的?我們用一個字概括,這個東西有意思,當時我記得清泰和黔貴和趙老師第一次聽的時候,中后面要讓說兩個字說成什么?我們說還真難,不好用庸,中包含了多方面的意思。這里頭我把它拆成三條,第一個叫實用理性的經營哲學。實用理性的概念,有別于康德的實踐理性,這是非常有中國色彩的東西,我們知道第一次提出來自于一位中國哲學家叫李澤厚先生。在實用理性總結中間,你看到兩個矛盾共同體,一方面理性,另外一方面又實用,套用柳傳志先生一句話,派不上用場的真理對我們這個企業而言稱不上是真正的真理。所以實用理性中間,就是來自于經驗,又要把經驗上升到指導性,這里面我們多少嗅到了毛澤東同志在實踐論中間的感覺。當實用理性總結為經營哲學的時候,是兩重視,我的同時王雪麗教授在大量企業家問卷中間發現了這兩重視,那么多EMBA、EDP學員調查他們,調查這四個詞是你們覺得最能經營活動、管理活動、看事情、想事情的方式方法,兩個字,人,很多東西說來說去,我們花時間是人,二是變,后來稱之為權變。實用理性兩大核心要素就是重視人和重視權變。這兩樣東西中有什么樣的特點?有實用理性的色彩在里面。我知道胡理也是德魯克的閱讀者,德魯克先生曾經說過一句話,最小他在北美并不是主流管理學者,管理者最難被機器取代的原因有二,一是事有例外,二是人有特性。所有的管理工作本質上都可以被機器取代,如果千篇一律的事和千人一面人的話,其實這些東西都能被機器取代,為什么很難取代,因為事有例外,人有個性,正好和中國哲學中間的實用理性合在一起。事事強調實用、實際和實行。上星期四晚上我們請天津港的于董和我們一塊做報告,于董又回應我的看法,他說我特別相信中國因什么制宜這句話,在我看來這就我的經營哲學,這就是我們所說的實用理性。還有一個詞也可以反映,我們平常也喜歡說,中國好多事好事還是壞事,本質上還是度的問題,過猶不及,度又體現什么呢?還是實用理性,經常我們講到分寸、火候,按照我是做管理研究的,我們經常說看文化時,用文化語系當中用得那些詞看,如果一個文化中,這一類的詞很少意味著這個東西在這個文化中不顯著,如果有一個文化中這一類詞很多,那說明鄭博荀教授發現中文中間西方有一個詞叫Face,在中文游40多個常用詞,不要說別的,這體現出什么?這個東西有咱們文化的特色在里面。實用理性的經營哲學做這樣的解讀。
    第二就是環境觀,和中是什么樣的特點?比如說怎樣認識企業和環境的關系,在有限的時間維度上,企業本質上不能改變大環境,因此絕不做環境的犧牲品,也不把環境的積極變化作為可依賴的前提條件。我們看到有中的精神,某種意義上來說,這時候企業家認知要改變世界,但是改變世界有一個區域,過了這個區域也許企業家就變成了政治家,這時候企業家的苯酚就過分了,本質上來看過去30改革開放不適合中國企業發展的,企業家的本分是什么,創造,企業應當可以發揮積極作用而局部影響外部環境,比如政策細節和行業競爭格局。從哲學上講是,和諧平衡的環境觀稱之為吻合決定論,這是我的總結,既不是決定論或者俗稱為宿命論,但是也不是很強勢的能動論。我們知道共產黨哲學中間能動論的色彩很重,也對,有道理,我這兒把它總結為吻合的決定論。
    第三,戰略里頭中的精神體現出什么?體現出激進、正確的目標、理想和溫和、妥協的手段的結合統一,如果我們看到大家都做企業,我們在企業中是高管,如果看到很多企業家,意氣昂揚在談公司的大戰略的時候,一定要理解這里面不知道包含多少妥協讓步,高遠的志向落到實處,防止犯企業自身發展無法承受的錯誤。不要看到勵志的演講家或者培訓師在那兒一個進這樣說,不犯錯誤就不會做決策,企業要犯錯誤,這話放哪兒都對,在中國成功企業身上體現出避免犯自身發展無法承受的錯誤,嘗試的色彩很重,都是到了某個環境中,試點的痕跡在中國不光是企業哲學,包括管理中間作用很多,試一試,行了之后,堅定不移之后推廣起來速度很快,但是要試。中的精神這一句話我們談到的哲學層和理念層,我想和諸位從這個角度解釋,也應了剛開始說得這句話,從企業家來說有兩類,有理想的實干家和能干成事的實用主義者或者務實主義者。
    變的戰略,戰略的變是否還會持續下去呢?這個變和西方中間戰略也經常提到戰略中間的調整差別在什么地方?如果把西方的戰略規劃理論中間戰略穩態超過變化,變化是有的,但是穩態是為主的,反過來反觀中國過去30年成功企業的發展來講,我們說變是主旋律,為什么會這樣呢?我們首先看到很重要的背景,就是中國的社會政治經濟在過去30年當中,某種意義上來說,只有一條是不變的,那就是天天都在變,這是看到的環境。我們看戰略時,我們經常說戰略是三樣東西的匹配,我們經常看到的環境是其中一部分,能力是一部分,還有一部分是現實的需要,對企業而言就是企業的目的。如果環境老變的話,戰略顯然有很強的變化色彩,這是第一點。第二個原因不是這個原因,你得承認中國成功企業30年當中,尤其是30年當中的頭15年當中,有著較強的機會導向,這是一個實情,所以這也使得它的變是一個常數。
    第三個變的原因,這里面就體現出中國企業家的特征,這些中國企業家某種意義上而言,還是創業一代,對創業一代而言,身上的領導氣質超越管理精神,對領導者而言,領導就是變,所以變也有了很強的自發性。戰略思考強于戰略規劃。戰略思考有時候會說成一個詞意識形態化,中國很多成功企業家,在描述戰略的時候,聽到的是大的主意、方向、描述,而不是戰略規劃,不是40、50頁甚至2、300頁已經落實到很多具體運行層面的規劃,好處是沒有把戰略思考淪為戰略執行,戰略思考過分的行動導向,這是好的地方。缺點是什么呢?這就使得中國的企業戰略和個體的依賴性較強。戰略的隨意性希望大家能夠理解,我經常聽到我們的團隊當中,經常說到兩個比喻,西方人開汽車,中國今天也開,但是這個比喻挺有意思的,想象汽車的行進軌跡,想想中國人長期自行車的行動軌跡,中國的成功企業過去30年的軌跡是自行車的色彩強于汽車的色彩,靈活性很強。第二個比喻就是好多時候說到國畫和西方各種畫派的差別,很有寫意色彩。我們收集了很多企業內刊中間總裁的話或者是刊首語,這是一個實證研究,特別有意思,看到什么東西呢?在我們的總裁的話或者是總編的話,總編很多都是揣摩和把握企業核心人物意思的,在我們的話中間最常提到環境、政府、產業政策,在西方企業家演講當中這部分內容非常淡。第二個是什么呢?這些總裁的話也好,特別喜歡用這樣的語式,既……又……,既堅定又靈活,這是中國特點,沒錯,模糊的復雜環境。華為把這個叫做灰度哲學,它的戰略是灰度的,灰度還有一大好處,最近三年任正非講話里講到讓聽見得炮火的人指揮,灰度的好處給了基層和中層有了更強的將在外君命有所不受,不是不受,而是有其靈活性。危機意識太強,強是一個優點,強到什么程度,強到幾乎不相信,這些多數企業家幾乎不相信機會會失而復得或者說過了之后還有機會重新來,非常強的危機意識,每次機遇都當成立時機遇,哪兒那么多歷史性機遇,不,你看企業家的表達都當成立時性的機遇。第二個當法每一回都把自己的企業經營上至國家到行業到地區政府全聯系在一起,而且這個優勢轉化的靈活度非常高,今天也有很多的企業家,我們不特別舉一些企業的名字,比如小肥羊,做成政府的名片,對少數企業領導者視野和遠見的強依賴,徐少春用了直覺性決策,正在發生一個轉變,在我們的看法中間,這種轉變只能說在過程之中,直覺仍然在中國企業家決策中占了非常大的作用,但是直覺不是瞎決策,直覺包含著大量經驗、挫折和教訓、學費。
    如果我們再看寬一點文化角度來講,直覺決策是優勢,而且直覺決策并不是在所有文化當中都有土壤,在較為理性的文化土壤中,直覺決策難以生根,每一件事情都要尋找它的理性,高層直覺經常通過服從和一致得到有效執行,這就使得直覺能落地,如果是理性色彩很強,或者用另外一個詞,這個詞并不那么準確,民主色彩更強的組織氛圍當中,直覺變成決策是很難的。
    變里頭還有辯證,一是戰略方向,方向會變成承諾,我們很多企業因為資源少,力量波,所以篤信壓強原則,把所有的資源,把所有的力量用在一塊小的地方專注,使得壓強超過競爭對手超過海外的對手。朝令夕改,中國的企業家朝令夕改是非常重要一種戰略調整,最怕的是什么呢?把一個企業家唯名皆累,自己說過這個話,怎么樣不能變?王石說過商業地產我絕不進,環境變了,你說不行,我有我的一致性,結果一致性有可能因此成為企業發展的樹敵,不唯名皆累,而善于朝令夕改,朝令夕改賦予它積極的意義。
    強的領袖,用強勢、強硬、強大?不好說,用宗慶后的話,中國當領導兩個詞組合在一塊四個字,強勢加開明。我和下屬相處分寸感怎么把握,怕我不恨我,度我的感覺很強,不讓他們愛我,強領袖的強字,當然有強勢在里面,但是除此之外,還有很多強,包括手腕,也包括控制,有四句總結,打天下而非端飯碗。中午吃飯的時候,胡新欣理事長完全給我上這個課我完全贊成,中國企業家的使命感遠超過他們同時代的競爭對手,那些競爭對手端飯碗色彩很重,跳槽兩個字在中國企業家中間是沒有的,高管有,但是企業家不是這樣的,所以打天下而非端飯碗,體現了管理層也有變化。看看直接的下屬們,假設你是企業家的話,他們愿意幫忙或參與打天下,還是他們著眼于端更大的飯碗,這就是兩種差別很大的東西。你說我是打天下,他們是端打飯碗,你和它之間產生不可調和的沖突和矛盾。李東紅的教授總結是,他認為中國企業家身上打天下而非端飯碗的精神主要體現出非財務追求超過財務追求,這是很有意思的描述。我們后來把它總結得更完善一點,追求的是一種實現并超越利潤之上的事業理想,這是講的組織和個人,超越個人短期財務利益的精神追求。XX企業,競爭對手開出很高的價錢,什么就是我的命,類似于這樣的東西今天是探討,因此業帶來非常大的問題,叫做創業者悖論,什么意思呢?接下來中國創業者交班在我看來,很難像西方從治理層面交班和管理層面交班,說難聽話只剩下生意上交班這一方式,這也是很可怕的一件事。
      長期掌舵、長遠布局和長足影響,三長合在一塊是什么東西呢?我們看到中國成功企業有機會,清泰同志特別肯定的是,好多時候真的是機緣巧合使得這幫人能夠在較長一段時間里掌舵、布局、影。那么有事業心,但是如果只是很短的任期,很短影響幅度,這些東西很難實現。我們看到企業和企業家名字之后,就會理解我所說的三長。
    第三,大量、恰當地運用人與情的因素。從哪兒強?我之所以強,因為我游戲生和奉獻,不強于你也有犧牲和奉獻,所以叫己立立人、己達達人。這是楊元慶的比較中間,就是柳傳志的活雞和小雞的理論。
    這是胡理事長希望總結有這方面的內容,對于他人利益的關注和尊重。今天我在后面的時候和大家講一講,中國成功的企業很好處理了經濟合同與心理契約兩方面的問題,兩只手都要硬。模糊哲學很重要,通過處理非原則上的模糊和妥協,原則問題不含糊,非原則問題要模糊。有師長、兄長風范,很高興結出說過,金蝶與兄長式的術語,這很好,越用這個術語越有影響。
    開明、民主和強調執行與服從。后面會用兩個字概括,苛愛,我們的企業家不給員工他們想要的,而是給他們需要的。所以這一點體現出開明民主性又強調開明和服從,聽大多數的意見,跟少數人商量,一個人說得算,這樣的層次關系也很好。強的領袖還有一個附帶的含義,三層三心,所謂基層責任心,中層的上進心和高層的事業心,三層有理性的分配,不要求所有的事業上都是事業心,而且也沒法回報。
    家的組織,這個話題說來非常強,在清華EMBA討論一部電影叫飲食男女,同樣用一個詞叫家,世界各國都有家,家這個概念在不同的文化中完全不是一個概念。所以西方組織最喜歡畫得一張圖叫組織結構圖,如果仔細看一看組織結構圖最突出的特點是什么呢?真正組織結構圖上沒有人的,有崗位,有部門,但是沒有人,所以這是機器假設帶來的,也就是說誰干都一樣,像一臺運轉良好的機器一樣,這是機器假設,組織結構圖是西方的東西。中國的組織當中,家人性假設。這也是科學管理在中國遇到一個挑戰,我們經常可以看到一個組織結構圖基于下方的人在組織當中所能發揮的作用所能表達意見的影響力超過他其上一個人,有可能。當今天不止一家著名企業提出要打造沒有家族的家族企業,沒有血緣關系的家族企業的時候,我們就要不僅要問,為什么這么多領先的企業,突然對家族企業感興趣了,顯然這個家族企業絕不是我們過去通常意義上理解的家族企業,我和我兒子以及等等,而是一種新的想法,我們這兒看到我們的總結。親屬不是家的組織黏結性,親密才是,親信不是家的組織的基礎,信任才是。去親屬的家族化,這是很有意思的。同時讓職業經理人家族化,家族化不是我要把女兒嫁給他的家族化,這個家族化是讓我們產生一種一致性,產生一種契約感和承諾。在家的組織當中,就提出了一種非常推崇主人翁感,相當一批國有很有生命力和活力的企業在這方面做得是很好的,他們的很多主人翁感和奉獻精神里面有家和成員感,所以打工盡責這四個字在西方是非常流行的理念,在中國我們看到三分享,財富分享、理念共享、權力分享。
    融的文化。有兩個角度來看融的文化,一是外生文化很難生存,內生文化生命力強。有些民營企業花了不少的價格和成本請咨詢公司設計一些文化,這些文化大多都失敗,而內生文化有生命力。內生文化中非常重要的來源于一把手和創始人的根文化。同時文化有很強的強勢性,我們用融字。很多的領先企業,就像徐董事長所說的一樣,我們今天引進這個人,明天引進另一個人,下一步比的是,你能否用強勢文化把他們融在一起,不能融在一起之后,問題沒有被消解。所以,文化內容有根、有變化,我們特別關注到,不少中國企業領先的企業善于從中國的傳統文化中找根,這是一個巧妙之處,為什么?這里面有一點,文化是講歷史的,文化是講悠久的,你的企業如果文化短的話,不妨從共性其他的東西里面找到文化。同時我們也可以看到文化落地,文化宣貫有很強烈中國的方式,這些中國方式中,如共產黨宣傳、誓師、夏令營、宣貫等。
    和的環境,今天領先的企業越來越注重不是我贏了你,而是我們贏了你們。當說我們贏了你們的時候,我們所形成的商業生態系統贏了你們那個商業生態系統,。我們也可以看到,中國移動贏了另外競爭對手的話,好多時候不是他一個公司贏,而是它的整個生態系統贏,蘋果也是贏了也是整個生態系統贏,和的環境對企業的價值遠非和氣生財這種落伍的觀念,幾乎沒有這個和,商業生態系統不形成,就沒法真正地贏或持續地贏。
    和有三個部分是最關心的,這也是我的研究領域叫非市場策略。政府、輿論以及公眾,在總報告還加了一部分同行,中國贏的那些企業家,內盛外王,很重要的讓同行服氣,至少表面上服氣。惡斗猶存的行業很難產生真正的中國式領先企業。
    政治方面大家體會比較多,我們也不展開,理解一下這樣的話在中國不懂政治也搞不好經濟,看不懂宏觀就做不好微觀以及和政府是若即若離,以及區分與政府的關系和政府官員的關系,這些東西都是和的環境里頭很重要的部分。
    和的關系里頭,我們還特別希望大家理解這兩句話,這是我個人很喜歡的,也是我的總結,從交道到交情,從規則到默契。西方講交易成本理論,這個理論很正確,這個東西要承認它,但是要理解中國式的方式,比如上下游關系,為什么追求一種長期性的合作和特殊性?不僅僅滿足于我和上下游之間的交道,希望我們之間是某種交情,交道是利益層面的信任,交情是人際層面的信任。廣種薄收、雨綢繆是領先企業處理同行關系的指導方針,不愿意做一把、一過,二元一做一貫和一直的事。剛才胡理事長讓我說一下媒體危機,基本上領先企業都不是被動應對危機,越來越多地構建自己所謂社會資本基礎。都是有名的企業和著名企業,真正領先的企業很注重在平時積累他的社會資本,使得在戰時、危機爆發之后,這些危機稍縱即逝,危機應對最忌諱書到用時方恨少。
    學,搞創新的人最不喜歡我所說的學,偉大的溫總理也不喜歡學字的總結,意思是什么呢?不管怎么樣說自主創新,我們平心而論,中國的企業自主創新還在學步階段,有高峰沒有高原,學的含義是,不恥于以對手為師,全面引進模仿吸收。中國的領先企業快學手,非常快的學習手,學細節學得特別棒的人,還有整合的學習手。競爭對手到了中國某些企業看,這個企業肯定從我們那兒學到了什么,走了一遍,學到了什么,又化了,這也是薛敏教授所講的模仿吸收,模仿之后又整合。我個人看法,永遠不要以為自主創新是唯一和猶一的創新,這是一種理想化的看法。一定是多種創新形式并存,而自主創新作為整體上來看,給一個國家帶來的優勢并不意味著每個企業都得努和自主創新,有很多階段的問題。標桿管理很長時間以來以及將來未來一段時間,仍然會成為企業競爭的利器,不要輕易把它放棄。
    搏,人民戰爭式的強勢營銷。這個字用紅顏色還是有道理的,搏的含義,我們可以看到中國的營銷是一個起步階段,先是區分了營銷和銷售的過程,之后才理解營銷和品牌之間的差距。才剛剛區分美譽度和知名度之間的差別,這都是剛剛發生的事,所以還是一個搏的階段。接下來會怎么樣,李飛教授有他很多的看法,搏有中國式的方法,攻心之術,西方的差異化我們這兒還不太一樣,個別策略,包括價格對敏感型消費者的低成本產品。1992年之前中國企業的贏,我們說機會贏這是很有名的說法,最開始在西方完整企業管理職能部門中,第一個寫的是營銷或者說銷售,好多飛利浦.科特營銷管理是很多企業家開始補的部分就是營銷,強勢營銷進一步演化,這里面其實問題是很多的,有機會我們再探討。
    最后,嚴苛抑本的基礎管理。我們注意到領先企業比同行更早重視信息化、標準化、規范化,我們也看到了這些領先企業的成本管理的有效性,至于用到什么樣的方法,各家有差別。有的靠先進性降成本,有的靠的是規模而降成本,管理上是嚴苛的,不喜歡這個詞我還要這么說,以后怎么辦?再看,但是現在嚴苛仍然是一個特點。而嚴苛在過去30年里,之所以有效的原因,從剛剛溫飽,高強度的獎懲激勵高度敏感。半軍事化管理才能奏效,將來也需要打一個問號。所以清華大學陳健教授是運營管理方面領頭人提出一個字叫適,不要最好,而要恰當,他們看到很多中國利益方面領先的企業有的優勢,最后寫到總報告這兩個字都沒有用,用了下一個字叫敏字,包括對成本的敏感,也包括了對環境的敏感。這就是我們和大家理了一遍,因為吃午飯的時候,胡理事長叮囑我,你講一講。胡理事長讓我來,我們把這個研究真正做了什么,特別是這一塊的總結和大家和盤托出,里面還有很多的細節,請大家關注中企聯接下來這本書的出版,包括一系列叢書的出版。
    從編織袋一代到拉桿箱一代是大前研一對中國勞動力市場和勞動力隊伍發生變化的總結,我今天借用這個引入我的第二個話題,中國的領導者到底在怎么樣轉型?你看看你要領導的人發生了什么樣的變化?你就面臨著非常迫切的轉型要求。編織袋一代的未來在家鄉,拉桿箱一代是城市,所以他們的夢滅得早,這是富士康事件他做得總結。
    跟大家講一講徐少春講得家長式、兄長式,我們怎么樣提出來,我們有兩篇這樣的論文發表出來,大家有興趣可以看一看。一是七八十年代開始,以臺灣、港臺地區的學者針對華人學者做的研究,中國特色的家長制領導。樹德、德行領導,我為什么要跟隨胡新欣,私德、修養好,這叫樹德。立威,我為什么聽他的?因為他有權威,而他的權威很絕對,不容挑戰,說一不二,我得對他全方位服從。第三,我為什么聽他的?他關心我,關心我的什么,只有我的,唯獨我的,對我而言的扶植做個別全面而長久的關懷,這就是家長制領導,所以成立了一個新的領導構念。就在這種情況下面,我有得來于中國式管理的研究,我在08年第一次,兄長式領導。兄長式領導為什么成為一個必須,我有一頁紙講了代際遷移,一是獨生子女政策的影響,權力距離縮小與逆轉。權力距離描述完備對上輩,下屬對上司遵從,獨生子女政策完全逆轉了。今天勞工隊伍里頭、員工隊伍里頭年輕人,很有可能他完全不認為或者天然自然不認為你有領導他的權威性。第二互聯網的普及,互聯網最佳特點叫社會平層化和透明度,沒有人知道你是一條狗,也沒有人知道在互聯網有上級,互聯網最大的特點叫分布式無中心或者去中心。第三以美國為代表的西方文化的影響,價值觀多元化,沒有一個國家像中國這樣,敞開文化讓別國文化對我們的影響,我們卡的是自信心,覺得中華文化不怕,但是有影響。第四,痞子文學的影響,不要效果1980年代興起很有影響力的王朔為代表的痞子文學,包括影視作品中反影響主義和去權威化色彩濃厚。好萊塢的大片主人公是英雄,中國很多大片主人公是什么,是一種去權威的色彩,小人物。第五新工人,我們可以看到越來越多的中國企業當中發揮很重要作用的是知識生產者,白領在北美在美國這一個地方發生的逆轉發生在1952年,德魯克就此做了一篇大的文章,1952年美國白領人數第一次超過藍領人數,1914年美國城市人口第一次超過農村人口,這是兩次逆轉,這林次在中國沒有發生,將來一旦發生,對管理影響是巨大的。怎么樣領導知識生產者?領導一個大學畢業生,并且認為自己再創造知識的人,和領導過去常常意味上的雇員有什么差別?所以提出兄長式領導。非常概括把兄長式領導幾個變化介紹一下。一是德的放寬甚至可以叫放松,不是不講道德,而是求公德、寬容私德,也就是說跟隨胡理事長,不用是道德楷模,務必恪守道德底線,如果破壞我的價值觀底線的話,我不會跟隨他,所以從楷模到底線。也許在座諸位會松口氣,我不用當圣人才能領導別人。立魅取代了立威,強調個人魅力、軟實力或者巧實力,硬軟結合,從正式權威到非正式權威,越來越強調個人魅力。越來越多的領導者運用大量的日常語言和周圍人進行溝通,而非書面語言、官方語言。
    第三,施恩,施恩的過程,特點較明顯,單方向,施恩,單方面色彩,到兄長式領導,要理解互惠的價值,互惠最大的價值是降低功利性。如果胡理事長對我而言一直是施恩的話,對我而言也構成了某種壓力,使得我承受非常大要報恩的壓力,如果說互惠的話,我們之間的互動會更長遠、持久和健康,這就是互惠的價值。
    最后一條就是發愿,最大的含義和特點是,這是一種來自于西方的,所以在前面加上中西融合兄長式領導,以共同愿景作為凝聚感召和激發下屬的重要工具,愿景這個詞,本質上看它是宗教色彩濃厚的東西。這是我們得賴于中國式管理的研究,我本人是領導力學者,我們做了發現兄長式領導。在講論文的時候,學術會議上遭到一些質疑,到底占得份額有多大,是否轉化很明確,是否年輕的企業比例要高,高科技企業比例高?都有一些描述,我們看到更多的是一種趨勢,這是我想和大家特別的交流。
    因為還有其他的內容,我們就不展開太多。我今天花點時間說說模型之擾,我也在大學當老師,今天很多都是管理工作者,我們想談談模型之擾,做一個分享,談談我對市場經濟的理解。我們看到市場經濟對于中國人的理解中間有一個誤區,中國人對市場經濟的理解誤區,因為一旦市場經濟之后,經濟關系將成為主導性關系。帶來什么樣的問題呢?胡理事長也和我這方面交流很多,我從他身上學到很多。過去中國五、六、七十年代一些企業形成非常難得的承諾雇傭模型,也許角度不同,你說中國那時候沒有真正這種企業,講奉獻、共識和責任感,但是到了改革開放以后,企業發生一些變化,真正應了中國那句老話中國所有的進步都是左一腳右一腳淺一腳深一腳,什么變化呢?一下子這些東西全不講了,只剩下一種模型叫交易雇傭模型。一些東西都是錢,一切東西都是在組織內合同,經濟合同,我自己產生一種矯枉過正的困惑。我也是經管學院的黨委書記,這個東西在很多管理工作中都體現出這種困惑,這種東西做管理工作的人來說怎么體會它?我的看法一定要平衡。
    因為經濟合同中體現出的是一種結果邏輯,有其進步性一面,因為講結果,看結果,重實際結果,但是絕不要低估了承諾邏輯的作用,講義務、講使命和價值觀。所以我個人有兩個看法在下面寫了,第一個看法叫做要認識和認為我們的員工其實要認可他們擁有混雜的東西,也就是既有結果邏輯又有承諾邏輯,我的研究生聽我講這個題目的時候,是不是楊老師講得利己動機和利他動機,承諾中間并不是利他,并不一定利他,中間包括很多精神層面的東西和個人自我實現的東西。這是我的第一個看法。要對員工和周圍的人更多有復雜人假設而不是經濟人假設,但也不是雷鋒假設,這是我們推動職業化,我們曾經走過這一步,是重要的基礎,必須同時關注軟的一面,關注文化、氛圍、承諾、影響。一旦要是形成,唯結果論、唯經濟合同論,很難改,改起來很難,要付出很多的代價。這是我的兩個體會,今天和在座各位求救,人性是復雜的,動機是混雜的。人性化管理不是遷就人性,而是擁抱人性。開發每個人心中的巨人,知道他們有一些崇高的目標、使命感,但是不要以這些巨人的尺寸設計組織制度,因為那些東西怎么樣?那些東西是可以讓我們欣喜的,但是不能讓我們依賴,這是我的看法。
    君子領導今天就不談了。
    我談一個看法關于領導與管理平衡。等于給自己唱挽歌,我是領導力學者,我確不認為中國今天的對領導力過分贊揚是對的,我個人認為北美在上世紀九十年代開始的呼吁領導力、培養領導力的做法是因為當時北美出現了管理過度、領導不足的情況,但是中國怎么樣呢?不是這么回事。中國可以叫雙弱論,但我認為至少管理絕不是過度估計,對中國很多領先企業而言,我擔心的是,仍然有興于生意,毀于管理的風險。他們贏了,不是真正管理帶來的,我們總結管理經驗時,有時候替他們捏一把冷汗,所以管理不足仍是普遍現象,強人企業為主,對強勢領導的依賴,會帶來組織的顛簸。怎么看中國企業的未來,轉型隊伍這兩個說法,從人治走向重視人的法治。我不提單純的法治,我們剛才已經談到了,在中國的企業當中,企業家對有人有高度的關注,不能光談法治這兩個字。
    第三個看法,帶隊伍的最佳實踐。這兒我想跟在座的諸位,擠占胡理事長的演講時間,再說十分鐘,結束我的演講。帶隊伍的最佳實踐,好的企業、成功企業靠什么帶隊伍?帶得怎么好,軟性因素很重要,這些東西其他企業學不到,或者學了之后得其形沒有得其神。第一條叫樹立遠見,心理學基本看法是人民愿意和找的路的人一起前行,我們看到中國領先企業的企業家忙中偷閑,這是一個基本判斷。樹立遠見。他們絕不是忙、盲、莽、茫的受害者,很愛思考,很愛與人交流,不是為了達成某個業務的交流,很愛探討世界觀,很愛從歷史傳統中進行反思,這是這些領先企業家的特點。只有讓頭腦空下來閑下來才有機會看方向樹立遠見這是帶隊伍的基礎。小企業在掙扎中,中等企業在發展中,在突破一些瓶頸的時候,忙于應付,其實是遠見不足。馬蔚華是我們的一個樣本企業一把手,我寫了他的案例在哈佛商學院也在教,很值得我們關注。他在商業銀行界中間走了幾步旗叫棋先一招或者半步,棋先一招,有時候想得比做得實施得還要更先一些。我想說的是,從轉型的角度來講,讓我們默念一句柳傳志的口號,吃著嘴里的,端著碗里的,看著鍋里的,想著地里的、田里的。下一步會是什么?
    第二,創建意義。好的企業讓大家覺得這事特有勁、有趣、有使命感。所以斯大林說知道什么而戰的軍隊不可戰勝,優秀的企業回答了企業存在在世界上的獨特意義的問題,而心理契約恰恰依據于意義而存在。
    第三,復盤學習。好的企業絕非不犯錯誤,但是沒有一次錯誤不成為成長和學習的絕佳機會。關棟賢所說的,最喜歡什么樣的干部,我不喜歡不犯錯誤的干部,我不喜歡犯同樣錯誤的干部。關鍵在于帶隊伍這個人在隊伍中間成員犯了錯誤怎么樣對待他們,有不教而殺謂之虐,一個企業想成為學習型企業,不要以為看書,不要以為培訓,這和學習型企業沒關系,你們誤讀了,今天還提學習型政黨,學習型組織的本質是要從企業錯誤中學習,從反思和深度會談中學習,這不是我們所嘴邊理解的信息。要命的必須在一種環境里才能達成,這種環境四個字叫心理安全,沒有心理安全,心理安全度低,根本不存在組織學習。心里安全最大的特點,人民不必為善良動機付出過高的成本。
    第四,把握例外,好企業例外多,好企業例外是黃金,很多好企業的例外會成為教材,會成為創新的源泉,會在例外中找到能干的干部,會在例外中建立起規則,會在例外中把握可避免的危險。怎么樣帶隊伍,是士氣大師,從車庫到辦公桌前的五分鐘十分鐘有可能影響所有看到員工這一天甚至這一生,你得是一個士氣大師。怎么樣為你的隊伍創造一種小環境,成為隊伍發展和成長看不見的手,中國企業家喜歡用組織規范和禁忌作為他們的力量抓手,什么事能干,什么事不能干,很多時候我們的企業家這方面非常有辦法。
    最后,擁抱變革。怎么樣帶隊伍?擁抱變革。既不是為變而變,有時候要理解每一個企業隊伍這些人一定在穩定性和變革中間尋找某些平衡,老變和不知為何變的變化,讓員工和經理心里無所適從。我們發現有這樣的企業,叫擁抱變革和理性變革,同時變革中間又要有章法。我們這兒寫了一些英文,這是我自己背課中間想到,Quick  Win,多數時候變革中間最大的問題是人民并不認為變革正確而跟隨你,人民認為變革能成功才跟隨你。不相信這句話,只需要看看姜文先生所導演的《讓子彈飛》最后15分鐘,生動地揭示了這一點。怎么辦,所有希望自己變革能贏的人,得讓其他人也認為能贏。善于把遠大的變革目標和里程碑結合在一起,要重視在變革中慶祝因素的作用以及關鍵是要讓人民加入變革而不是成為變革的局外人,這是變革成功的關鍵。
    我們給大家簡要地總結了帶隊伍的最佳實踐,這些做得好的隊伍有力量,而隊伍有力量叫做能打仗、會打仗、愛打仗,做戰有序,能打贏,這是帶隊伍的標志。
    我今天和大家談了三件事,也描述中國企業成功,也對未來做了一點理性的展望,最后選用德魯克先生一句話和各位共享。如果您做管理,希望知道自己未來如何?在六年前去世的德魯克先生,也許他給我們點亮了一盞燈。在他一本書中文版緒言中寫到這樣幾句話,管理者不同于技術和資本,不可能依賴進口。即便引進管理者也是權宜之計,而且引進的人數也將是寥寥無幾。他們應該是中國自己培養的管理者,熟悉并了解自己的國家和人民,深深植根于中國的文化、社會和環境當中。只有中國人才能建設中國。目前中國面臨最大的需求和面臨最好機遇應該說是快速培養卓有成效的管理者。他們應該懂得如何管理,知道如何領導企業,并促進它的發展,也知道如何激勵員工和讓他們工作卓有成效。所以,不要妄自菲薄,當然也不要妄自尊大,咱們共勉,我們的根在中國,中國有自己的管理特色,你掌握了這種特色,就有機會不但活下去,而且活得更好。謝謝大家!
(文稿來自速錄,未經審校)
 
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