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企業與員工共同成長的三種策略

呂峰:很高興參加我們企業管理雜志社舉辦的活動,剛才跟張老師說在下第四年與大家做交流,每年年底年初的時候,在座的諸位做企業的經常會思考的問題,我下一年應該做些什么。在座的企業都應該計劃很多工作都已經接近尾聲了。明年就要開始了,應該注意什么?或者應該做什么?前三年里面講的題目,一是組織內部戰略,二是組織記憶,我們要去整理明年怎么發展的時候,從過去怎么做的理念思考,有些組織記憶不一定是正確的,應該保持開放狀態。去年年底的時候,我們做了報告是有關組織變革的一些關鍵要素,《企業管理》雜志老師跟我講的時候,也是這個年會的時候,跟得到講一個什么題目。在今年到年底,大家在想明年的事,經過這一年的發展,明年會怎樣,在座的諸位如果做企業心里多少有點忐忑,誰很難想清楚明年什么樣的情況。從年底的經濟的現象來看,大概明年會是不平靜的一年,這是肯定的。我不是搞經濟學的,對經濟一竊不通,有時候看到各種媒體,博客里面講這些東西,明年肯定肅靜不了。
    我們做企業的在這樣一個變革的環境下,這種變革無論復雜還是動態的情況下,真的要保持穩定的狀態。大概是非常非常重要的一個準備。
    我們要耐下心來沉住氣與企業和員工共同成長,話講了多少年了,大家都不陌生,大家怎么看待這樣一個題目呢?我們在變化的情況下,在穩定的狀態,劍橋中國史有這樣一篇文章。為什么秦國統一了六國,在長達一個半世紀中,秦國非常幸運連續被幾的既能干,又能夠長壽的王統治,從而提供了政治的連續性和穩定性。這三個王,秦孝公大家很了解,他是在位24年,他的兒子叫秦慧文王,再就是秦昭襄王,秦國統一六國有它的道理的,它是一個穩定的狀態,穩定是非常有價值的。穩定的價值表現在三方面:一是在整個變化當中,春秋戰國的后期,社會是激烈變局的,要保持領導者的穩定性,組織者的穩定性,組織的穩定性結果是非常好的結果。這種穩定性會帶來政策的持續執行,文化的深入的強化,一個網不斷的去統治,秦昭襄王在位56年,因為穩定,人們會獲得組織高度承諾,保持一個穩定的格局,在一個變化的狀態下,如果是人領導者是穩定的,他的價值是非常的大的。
    在這樣一個穩定的情況,我們所謂的共同的成長,因為我們希望人穩定,穩定他和我在一塊,不是說高度的流動率。這樣一個共同成長是什么?個體的成長和組織的發展是要緊密的結合,從而達到個體與組織持續的匹配性,把國家的穩定性折射到我們企業當中的話,我們要使得員工個體和組織能夠保持良性的共同的成長的狀態。
    要來實現這個問題?企業和員工共同的成長,我們作為企業的角度,各位是做企業的,我們要想和去成長的話,要和員工去成長,要去理解員工是什么狀態?員工是什么樣的狀態呢?在座的諸位對一個詞不陌生,就是80后或者90后,撇開這樣一些詞不論,今天的人就是這樣一個狀態。
    這張照片是我們做人的工作,理解人是怎么樣的情形。這張照片是2011年5月24號在廣州美術學院搞的一個活動,畢業生作品展。照片分兩個部分,搞這種作品展領導致辭,領導發言,領導發言講的又不怎么樣,講得又很長,有些學生在后面不愛聽了,從后面跑到主席臺前把上衣脫了以示抗議,這些孩子,沒有畢業的學生顯然都是90后,所謂80后、90后的狀態就是這樣。他們覺得不好了,就會表達出來,你不能說他對,當然你也不能說他錯,他就是這樣一個存在。現在的情況就是這樣,這種情況斷然不會發生在60后和70后身上。但是后面的孩子,90后、或者00后或者以后,隨著互聯網技術的發展,隨著知識的發展,人們都有自己的想法,想去表達自己想法的時候就是這樣的狀態,這就是我們人的情況是這樣。如果你不是一個充分的尊重到他,不是充分理解到他,你想讓他跟你一塊按照過去的思維進行的話,門也沒有。我們探討說想和你一起共同成長,和過去的你不一樣的,這很容易理解。
    不說咱們的員工,咱們自己的孩子來講也是這樣,顯然不能拿我們的父母怎么管我們去管我們自己的孩子,肯定不成立。理解這個變化是我們探討后面問題的基礎。
    企業員工的共同成長,咱們把這個問題可以把它按照兩個維度進行細分,這是很大的話,經常這么去講。怎么樣的共同成長呢?我們就從兩個維度來講:企業維度和員工維度。這里面我在構思小的方框模型的時候,我用兩個指標是很含混的指標,不是很具像化,我們把企業分成成熟和不成熟,員工分成成熟和不成熟。所謂共同成長,我們希望都能夠從不成熟狀態變成雙方都成熟的狀態,就會出現1、2、3,3種格局,第一種情況企業成熟,員工不成熟。第二種企業不成熟,中小企業會聘請職業經理人,經理人是成熟的,讓成熟企業經理人把企業帶向成熟。第三種都不成熟,要共同發展。這三種情況,引申出來三個問題,這三個問題,大家也會去想的,第一個問題成熟的企業如何把有潛質的員工變成組織的核心資源,企業是成熟,企業想持續成長的話,意味著企業需要成熟的員工不斷加入進來。第二個問題成長中的企業如何借助有經驗的員工知識?第三個問題,成長中的企業如何實現與員工的共同成長?我們終極目標,組織也是成熟的,員工也是成熟的。
    第一種情況,我們前面先跟大家看一下,處在第一種情況,組織的格局是怎樣的?組織有著規范的制度,而且組織的結構是非常穩定化的,尤其形成了非常規范的,非常穩定的結構,特別是這些組織已經形成自身強勢的企業文化。對于個體來講,在一個成熟的組織里面,已經面對的是所謂的結構化個人職業通路,你加入一個組織,你在這個成熟的組織里面該怎么發展,一步一步的非常結構化,非常清楚的。比如大型的國有企業,很大規模的企業,大概都是這樣,組織結構非常完善,每個人職業通路非常結構化,要想往上去走,哪個企業都是金字塔型的結構,往上走的話,機會總是少的,對于很多優秀企業來講總存在著強烈的職業競爭。在這個狀態當中,我們應該做些什么事情,如果我們期望說這樣一個發展能夠實現的話,成熟的企業能夠把這些員工也帶到成熟,把每年有潛質員工帶到成熟,我們恐怕要考慮三件事情:
    第一件事情叫做員工培訓,怎么做員工培訓?也沒什么好講的,在下專門在學校里面講員工培訓。我們做過很多調查。對于大家做員工培訓最有效的員工培訓的方法,咱們撇開所謂的投資不算,要花多少錢人力資源投入多少經費,要建什么樣的教室,用在線的還是教室的培訓,這不是很重要。還有很多大型企業,這些年來,我們看到的現象是紛紛建設我們所謂的企業大學。這些硬件也好,這些軟件也好都是非常關鍵的。更重要的是從學習的效率和學習的效果來看,我們做了調查發現最好的學習發生在工作場所。工作場所的相互學習是最有效率的學習方法。這種相互學習不想定義為在職培訓,就是在工作場所,也不一定就是大家正式去組織的學習的方法或者學習的形式,就是大家伙之間相互的模仿、切磋、教育、幫助,這是最好的學習方法。這種最好的學習方法從知識管理的角度很容易理解,不再集中在顯在化知識的傳遞,更重要的是隱性知識潛移默化,很多決策者竅門,對客戶的把握細微的東西往往通過工作的場所學習轉化的。
    要實現這一點說起來很美好,但是要做起來不容易的一件事情。之所以不容易的事情,我們在單位里面都屬于成人,成人學習的最大特點,成人學習原理,成人相信自己,不相信別人的,這是成人的特點。在組織里面,我們經常可以看到越是級別高的,越是工作經驗多的,越不會向級別低的,沒什么經驗的去學習,學習都是單向的。所謂年輕的,沒經驗的,級別低的向有經驗的,年長去學習,反向經常是不成立的。那些人經常以一種導師的身份出現或者好為人師的感覺也好,他們不是相互的學習,這是成人學習的基本的特點,研究都是這樣發現來的。既使是外部的知識和經驗傳遞給組織內部的話,你也會發現年輕人比年長的人更愿意接受知識,有經驗的人總希望把別人的經驗和知識過濾一下,符合我的我去聽,不符合我的,我不去聽。這種經驗在今天情況下是不成立的,今天教育對象或者今天每一個人都可以通過很多渠道獲得知識。你不可能假定說剛剛進公司的人,剛剛進單位的人沒有知識的,這個假定不成立,過去傳統認為受教育的零知識狀態這個假設在今天不能成立。你不能講說你比你的孩子懂得多,因為你的孩子可能比你懂得還多,到現在人們經常說逆反,我覺得兒童教育上根本不存在逆反心理,不是孩子逆反,而是你不知道孩子想什么,更不愿了解孩子想什么。
    現在的孩子有很多渠道可以獲得知識,年輕的人是有知識的,不是沒有知識,但是年長的人是不愿意去學習的,這在組織里面很大的問題,這對于我們教育來講很不好的。員工培訓說了多少年的話題,從未來來看,打破年長者和年輕者,有經驗者和沒有經驗者學習障礙是非常重要的。怎么去打破呢?打破的方法,需要組織最高領導者去推進,我們經常說叫相互欣賞的企業的文化,說白了,大家伙之間應該彼此看得起自己,還要看得起對方。這也不是你主觀想那么去做,客觀上事實就是如此。
    要把不成熟變成成熟的需要培訓,別的培訓方法我也不否定,最關鍵在組織內部讓大家相互的學習起來,這是最有效,而且最有價值的做法。先不說為了組織怎么樣,為了個人也是最有價值的。
    第二個方法,要想使得不成熟的員工伴隨組織一塊成長,我們應該選擇有價值,有潛質的人。第二種方法員工的甄選很重要。員工甄選也是很老的話題,選擇和挑選,大家都會這樣去做。不像在座的諸位對面試、筆試、交流也不陌生。我們要想使得有些人和組織一塊去成長的話,很顯然在選擇那些他愿意跟我們一塊成長,我們也愿意跟我們一塊成長,這兩類人。要想去做這件事的話,這個人什么狀態,要去選擇那些你希望誰來上我們這一趟車,我們車向前開,我們希望誰上這趟車,我們大家都是做人事管理工作,對人事挑選都不陌生。在員工甄選上都有這個問題,你希望誰上車。現在工作條件不好,被面試者很多,選誰不選誰的問題,我想給大家一個很具體的建議,咱們不講一些技巧了,大家都很了解,我們說面試很重要的環節,誰來當面試官?
    大家經常去面試,挑這個人希望誰上去?這么多人選誰不選誰?找一批有面試經驗的面試官去面試,誰是最有資格的面試官呢?我個人的感覺外部所有的專家都不是,你們可以請很多專家,我也被人請去過,我發現我問的問題都很小兒科,你為什么辭職,你有什么經驗,你期望的工資大概多少?還搞了結構化面試都沒有用,所有的面試專家都沒有用。回到最基本的問題上,你會發現誰經常問這個問題呢?出租車司機經常問這個問題“你希望誰上車?”,所以最好的面試官是出租車司機。我家住帶西單那邊,有一天打車,前面站著好幾個人打車,我在后面大概隔20米打車,綠燈一亮,那邊來一個出租車停我那兒了,前面那幾個就罵罵咧咧的,我就上去了。我跟出租車聊天,我覺得好幸運,你怎么拉我呀?他說先生不瞞你說,我等紅燈的時候就打量你們這一伙人,我們說面試要看面相,面相理的很近了,人家隔著150米琢磨讓誰上車。為什么讓我上車?那幾個吧,一個一個衣著光鮮,都是金融街的白領,你看他的樣感覺如何如何,其實在公司里面經常被老板罵的狗血噴頭,不敢吱聲,他們就罵我們,所以我們不愿意拉。第二個,這幫家伙看起來好像很有錢,其實房子都在二環以外。為什么拉我?我看著你是好人。咱們找人不也是這三個問題呢?道理是一樣的。如果你搞不清楚的話,最好喊幾個出租車司機給你面試,專家費很便宜,200塊就夠了。在一個城市里面誰閱人無數?認識人多,發生交易關系的就是出租車司機。我很具體的建議,你甭花那么多錢請那些專家,弄倆司機給你弄一下就能問出來。
    第三,要想把員工從不成熟變成成熟,得給員工一些事業經歷。磨煉年輕的經理人也會安排崗位輪換,工作履歷對他個人成長都非常有價值。事業經歷按照約翰科特先生講,哈佛大學管理學教授,他寫的所有書都值得看,寫的非常精彩。他講說對于領導能力的發展來說,工作經歷是非常有價值的,如果想讓領導成長起來,應該有哪些經歷呢?他說:促進領導能力的發展經歷;事業早期遇到的很多挑戰,或者非常好或者非常壞的領導,非常好的領導能夠帶領我,非常壞的領導也能夠給我樹立典型;拓寬能力的任務。這樣一些經歷對于成長非常有價值。還有一些經歷雖然經歷很多,但是成沒有價值的,比如:一長串范圍較窄的工作;縱向工作變動;快速提升;采取短期措施和對短期效益進行獎勵。尤其是那些以績效導向的公司,這是非常不好的,企業說OK不說別的拿績效說話,如果以績效為導向的話,這個組織行為就會出現畸形。習近平先生說了對省級干部考核不能單獨以績效考核。績效有些人認為非常硬的標準,實際情況來講的話,績效要看在什么背景下去看,尤其在什么樣的社會背景下看待績效這件事。績效短期是什么樣?長期又會是什么樣?咱們在座有北車、南車、高鐵,今天早上微博上南車做了一個時速500公里的車出來。今年發生這個事以后,我在思考一個問題,從350公里變成300公里,從300公里變成250公里,目的是為了人民群眾的安全。但是這件事情斷然不可能發生在民營企業或者真正經營跟你有關系的企業身上。
    如果我引進一套生產設備能做300塊設備,最后不好意思說你不能做300塊,只能做250塊手表,16.7%就沒有了,你投資16.7%就浪費了,就沒有人承擔責任?誰能夠承擔績效,我們短期看,長期看,如果過于強調的話就會容易產生畸形行為。
    有些行為是能夠促進人們的領導能力的,有些事業經歷,這個經歷雖然很多,換了很多單位,但是這個人還是這么狹窄,他依然不能建立非常豐富化的知識。這是科特講的。赫茲伯格講了工作豐富化,工作擴大化,工作擴大化不能增加工作能力,工作豐富化能夠增強其能力的。
    一個成熟的企業要帶領員工往前去走的話,這三件事是要特別提請各位注意,員工培訓是基礎,要讓大家不斷的符合組織要求,因為組織是由大量的知識和經驗,非常薄的知識和經驗,培訓大家,讓大家去了解,尤其是我們老的國有企業。我跟張老師曾經拜訪過鞍鋼,我今年又去吉化,東北有很多老工業企業有非常好的管理智慧,但是應該加大培訓力度,應該讓老智慧老制度要以新的形式表現出來。《論語》很有價值,于丹給你講你很愛聽,別人講你就不愛聽,所以老知識要以新形式講出來。加大重視甄選,會使優秀人才離職率降低,事業經歷也是非常關鍵的。
    以上是第一種情況。
    第二種情況,組織是不成熟的,即使是大型企業,巨型企業可能在某些領域是不成熟的,比如移動通信公司大的不得了,但是在飛信方面是不成熟的。從發展過程里面組織會高速成長,成長過程里面當然會出現振蕩,振蕩包括說領導人的一些變更,還包括組織的重新的定位,組織以前干什么的?咔喳變成什么。我以前去新疆屯河,以前做水泥的,后來改做了蕃茄醬,這是重新定位了一件事。對于員工來講,會出現空降兵,這里面還會存在組織成長過程里面新老員工的交替問題。讓有經驗的人帶領我們往前一塊去走。在這里面有兩個問題是非常重要的,如果我們在某些方面我們不成熟,希望有經驗的職業經理人能夠帶領我們去成長,第一個問題,我說叫組織學習。組織學習概念,我想咱們企業管理雜志社的老讀者,咱們各個企業,咱們的企業家協會對這個概念完全是不陌生,我們每年都會談論這個問題。
    今天學習的概念,我本人不是非常趕時髦的人,我愿意思考一下學習的概念,我覺得是非常有價值的。“組織學習”干什么?本質上是對變化一種積極的反應,心理學里面對變化的反應就是學習。什么東西都能去學的,有改變以后,你訓練他,他就會去學習,學習了之后就會適應它。
    通過學習來改變組織的價值觀和結構從而適應環境,企業兩個東西,硬的是結構,軟的是價值觀。這兩個東西,我想大家針對2012后面的企業,我們都想著要去改變,結構的調整這些年很明顯,制造型行業不太了解,但是金融行業是最明顯的。金融企業過去大型的企業都是條塊結合,條說了算,還是塊說了算,中國五大銀行都是塊說了算,現在都是條說了算。組織結構是對組織里面權力不斷的改變,結構本身不斷去變化,變化結構的目的去適應環境的變化。結構大家很好理解,我們經常調整結構,包括流程的改變會帶來結構的變化。
    不容易的是所謂價值觀的問題,我經常會看到有些人這么講,這是很錯誤的觀點,就認為組織和文化價值觀不能更改的,這是非常值得商榷的問題。組織的價值觀,什么叫價值觀呢?對價值優先順序的判斷,你認為什么有價值,他認為什么有價值?既然提到這個話題,價值本身是脫離物品單獨存在的心理表現,你認為他值多少錢,他就值多少錢?同樣一瓶水在沙漠和平常多少錢,每個人價值優先順序不一樣,有些人認為事業很重要,有些人認為家庭很重要。對于同樣一個人價值觀也是在改變的,20歲認為怎么樣,30歲認為怎么樣,像我們同學在一塊聚會談都是養生的問題,說明我們已經老了,價值觀在改變。價值觀組織通過不斷學習和了解,慢慢改善自己的。今年是26號,今年是中國共產黨建黨90周年,在座諸位如果來自國有企業,不少人是黨員,在整個黨章當中對于一個黨員的行為規范價值觀的要求,最明顯的是入黨誓詞,如果是黨員今年都重溫過。在我黨入黨誓詞上有幾個版本?我們都認為它是不變的,從1921年到現在,總共5個版本,入黨誓詞里面有四個字“永不判黨”,這是價值觀最經典的體現,但是這四個字并不總有。紅軍時期,一共24個字,但是這四個字有的。抗戰時期沒有永不判黨這四個字的,國共合作。解放戰爭這四個字有了。1950年到1982年,這32年里面沒有永不判黨,我們黨員是可以加入各個民主黨派。1982年到今天念的入黨誓詞最后四個字都是“永不判黨”,我們黨從來都是與時俱進的,如果不這么調整的話,如何適應這個環境?這都是學習的表現。所以組織是需要學習的,組織學習絕對不是空洞縹緲的,它是實際的。
    既然講組織學習,這五項修煉,大家伙不陌生了,五項修煉:
    自我超越,從不成熟到成熟有經過很多次的蛻變,要不斷的自我超越。
    改善心智模式,不能假象說,我認為你那樣,你就那樣,我們總是要去改變它,心智模式總是要改變。三個星期以前,我和南開大學EMBA同學萬科物業北方老總一塊吃飯聊到心智模式要去改變,北京萬科有一個物業搞的挺豪華,為了更好服務業主就把一樓建了一個挺漂亮,挺富麗堂皇的大堂,包括各種服務設施搞的很漂亮,他們覺得大堂建立好,有業主服務各種各樣的咨詢比較好處理。但是建完大堂一年以后,很多業主不用大堂,真正經過大堂是保姆和父母,真正的業主都是從車庫坐電梯到家了。我們認為是這樣,不好意思,那不是這樣的。戴爾說直銷是我們一種模式,可不是宗教信仰,要隨時改變的,要隨時改變我們思考問題的方法要去調整的。
    建立共同的愿景;
    團體學習;
    系統思考。
    以上是五項修煉,要把整個組織,整個集團當成一盤棋來下,然后去想我們應該怎么去做。
    今年5月5號我踢足球把腿給踢折了,我思考了很多,我在家坐輪椅,不活動之后變得很胖,這不行,因為你吃了很多東西,因為骨頭傷了要喝骨頭湯,等到骨頭稍微好一點了就在家里蹬自行車,蹬了兩個星期,這邊沒事了,改滑膜炎了,等它好了,腳踝又不行了。你搞清楚一個事就會出現一個新的事,這個事搞定就會出現別的事。當你發現一個問題,想解決這個問題的時候,這個問題解決了,新的問題就出現了。所以我的結論是應該系統化思考,年齡在40歲以上的同志,絕對不能再從事任何跟跳躍有關的運動,我踢球是自己摔了自己,我自己跳起來一下子落地的時候把腿弄折了,在座的各位如果你還打羽毛球,這是非常不好的運動,一定跟跳躍沒關系。我發現你跳起來這件事是主觀的,你落下去是客觀的。重力決定落地,所以造成你經常受傷,這是系統思考觀念。
    這五點依然是非常經典的,大家如果有機會還應該看一看《第五項修煉》這本書,我們打破舊框框我們下一步應該怎么做。
    這是組織學習,我們給大家起一個頭,第一點是組織學習是要去改變通過我們的學習,我們去改變我們的價值觀和結構,我們去適應。要想去學習,按照五項去修煉,我要改變我們心智模式,想我們未來怎樣,而且整體思考,這就是方式方法。要想把企業是不夠成熟的,我們要去借鑒成熟人的經驗,尤其是有經驗的經理人,在這方面對于組織來講,組織為了表達自己的信賴往往給予很大的權力,往往好事辦壞事,所以要掌握授權的結構。所謂授權的結構,我們應該給這個人怎樣的權力,關于領導者權力的話題或者研究是非常充分的,1960年前后,這個研究很成熟了,大概50年前的事,領導者的權力由五項構成的:
    法定權;
    獎勵權;
    懲罰權;
    專長權;
    個人魅力影響權。
    每一個領導者,你在組織里面做領導,或多或少都有這五項權力,這五項權力當中,前三項權力來自于制度方面,后兩項權力是比較軟的,比較溫柔的來自于個體層面,跟個人相關的。我們有這五項權力,這五項權力應該怎么樣去使用,應該使用什么樣的權力,以哪項權力為主,情況是不一樣的。我們經常發現領導者在權力偏好上是不一樣的。父母在這五項權力的偏好不一樣,比如有些家長是第一種法定權,經常這么給孩子說話“你得聽我的,我是你爸爸”。第二種獎勵權,有些家長說“好好考試,考好了,我帶你去看電影,帶你去迪士尼,你要考不好就不給你買東西,不帶你吃麥當勞”,這是獎勵權與懲罰權。專長權,有很多家長會很多專長,他可以教孩子,很多孩子的啟蒙老師是家長。央視公益廣告里面有一個女同志給他媽洗腳,然后他兒子端了一盆水說媽媽我也給你洗腳吧。不同的家長對于權力的使用是不一樣的,管理方法和類型也是不一樣的,不只是一種,都是一種混合,我們講什么呢?組織在不同的情況下,領導者應該使用不同的或者側重的權力。
    我們看一個例子,比如說創業者。對于創業者來講,我自己開一個公司,我找倆哥們開一個公司,就三個人,你說剛上來有什么權力?別的權力肯定用不著,通常開公司都是靠專長權或者個人魅力影響權,剛開始哪有影響和處罰?兩三年以后,公司從兩三個人變成二三十人了,這個時候專長權依然很有效,但是公司一旦上路以后,領導就開始想下一步的工作應該是什么呢?應該規范化,經常講企業要規范化,企業所謂規范化最根本的地方把獎懲規范化,獎勵和懲罰。過去的獎勵和懲罰都是拍腦門的,想怎么獎,就怎么獎,想怎么罰就怎么罰。但是規范化的企業就要把獎懲規范化,這個時候法定權還是沒有。又過了三五年,公司七八年歷史了,公司規模大了,這個時候獎勵權和懲罰權已經非常規范了,不用再去強調了,專長權也不重要,這個時候董事長發現,哥們好像是董事長,年會的時候發現底下坐著好幾十桌,感覺自己很有感覺,一共兩桌沒有董事長的感覺。這個時候一看身邊幾個兄弟咱們再說說兄弟,把治理結構搞清楚,大部分情況就是這樣。又過了三五年,公司通過企業文化來建立個人魅力影響權。權力的使用是不一樣的,不能夠拿某種權力來進行,是在不斷的調試當中。
    空降兵是我們需要分析的理論,我們希望從外部需要得到優秀的,有經驗的人幫助我們去成長,如果你是領導的話,你請了一個空降兵,你應該告訴空降兵說,如果你不能著陸的話,你應該先知道要使用什么權力。如果你單位請了一個空降兵,要授權給他,作為空降兵應該使用什么權力?咱們發生過這么多情況,各個企業里面,大家都有這種感覺,無論你是徹底的空降還是組織間空降,哪怕大的集團公司下面各個事業部之間來空降的話,如果你想踏踏實實能夠軟著陸,千萬不能使用法定權,我們很多之所以沒有做好,就是因為擅自使用法定權,這是不對的。比如你在一個公司里面是人力資源部經理,被別人挖走變成人力資源部副總裁級別高了,可以施展自己的抱負了,這是很大的陷井。要告訴這些空降兵的是可以給你這些權力,對于你來講最溫和最安全的決定不是在法定權,而是在專長權,任何一個空降兵都應該首先使用專長權,可以對外部發出信息我喜歡什么,不喜歡什么,獎勵和懲罰,半年以后法定權才能使用。我們從授權來講要掌握這些結構,要給這些空降人員很好的提醒,對于有經驗的人很想去施展,很想表現自己的能力出來,有時候這是非常危險的。組織里面很多人會組織他做這些事。
    從不成熟的企業,要請有經驗的人帶著我們去成熟的話,我們組織要向他們去學習,同時我們要注意的是要讓他們安全。一方面我們不能被他們帶走了,另外一方面,我們應該從他們身上汲取很多東西幫助自己成長。
    第三種狀態是兩個都不是很成熟的情況,我們共同去發展,對于組織來講,他是很幼稚,初期階段,各種管理很模糊,界限不是很清晰。這個時候很多員工很有激情,因為組織部門界定不是很清晰,大家之間有很多合作在里面。在這方面有兩個問題,可能要特別提醒注意,跟我一塊成長的,到最后還能夠一塊成長,還能夠保持良好的狀態。第一方面,大家很不陌生叫做職業發展,職業發展也要講叫職業生涯規劃或者職業設計,職業生涯規劃也好,職業設計也好,往往從組織內的個體角度來講,他應該怎么去做,我們講的從組織角度來講。職業發展不是一個簡單的用一個職業計劃這張表來作為終結點。職業發展,它是一種理念,期望人和組織持續有效的匹配,在我畫這個模型圖里面,大家可以看到什么?人和組織從最一開始有一個選擇狀態,人要選擇組織,組織也在選擇人。選擇一個組織以后,人就變成一個員工,組織來提供工作,員工和工作之間有安置的關系,首先是選擇然后是安置。安置這個東西不是一次性的,它是持續的,就是所謂的管理。因為員工這條線,員工是會變得,員工的改變以生理變化為基準點,生理改變不以人的意志為轉移的。一年一年歲數大了,你的生理改變以后,你的心理會發生變化,二十五六歲的人與三十五六歲的人也會不一樣。
    組織的工作也在發生,組織提供一份工作,工作的內容在改變,工作內容改變了這是最根本的,工作職責改變了,工作關系和任職資格也在變化。工作改變不以人的意志為轉移的,尤其技術引進以后變化是很大的。在管理過程里面,其目的是使員工和個體持續匹配,合適的總能做合適的工作,總能做到合適的事。職業發展大概是這樣一個流程,這樣一個流程會涉及到組織里面的人事部門和組織職能部門,這一點大型的組織都會做這方面的準備,這就沒問題。
    成長過程里面,員工在成熟,組織在成熟的過程里面,特別重要的是內在報酬。特別想強調一下,為什么有些人剛開始跟我們一塊,為什么沒有走下去?這種情況挺多的。在下寫過類似很多小文章,前年還是去年德云社搞分家了,這都是德云社基本班底,這里面原因很多,原因里面有很基本的因素是內在報酬和外在報酬平衡問題。到年底了也要想獎金和錢的事,在想薪酬的時候,大家也搞薪酬,大家知道比薪酬更大的概念叫“報酬”,報酬分兩類,大家在人力資源書都可以看到,內在報酬和外在報酬,內在報酬通過這份工作,人們獲得一種滿足感,比如說參與一種工作,人們獲得滿足感和榮譽感,一種地位,一種形象,這都是你的內在報酬,比如說你是國家公務員,覺得很有形象,要說是一個城管,大家覺得應該少點暴力,你的工作心態會提供一種心理工作報酬。外在形象統統與錢有關系的就是外在報酬,比如福利、假期、期權、年金等等。為什么內在報酬和外在報酬進行平衡呢?對于組織規模較小的企業,一塊做企業的時候你會發現沒有人在乎報酬,走著走著你會發現大家越來越關心錢,最后錢這件事把大家鬧分開了。回頭想,我們以前做了一件事,這件事沒有做成功,離成功差很遠,我們就做分開了。
    給大家舉一個例子,這件事需要我們去琢磨的,不至于在人生這條路上迷失了。有一群孩子放了學之后捉弄一個老頭,這個老頭身體有點殘疾,每天樂此不疲去捉弄老頭。老頭想了一個辦法,捉弄完之后,老頭說每個人給你們10元,第二天又來了,還給錢,最后老頭說一人給1元,老頭說明天來還給錢,捉弄完之后,老頭每人給了一毛錢,老頭說明天來還給錢,孩子說是不是給一分錢,老頭說是,孩子說不來了。本來捉弄老頭不給錢都還愿意干,后來你非得給錢,越來越少,就會把你愛干的事被外在報酬吸引走了,10元、1元、1毛、1分這是一個心理值,剛開始創業一個人每個月掙1000元,后來一個月掙10萬元,那個哥們掙一千萬,我就覺得憑什么他掙的比我多,不開心了,不開心了就放棄了原來愿意干的事。
    我們很多官員我寧愿想都是非常好的官員,他們都想做一番事業。但是都想為民謀福利的。但是他們的過程里面會發現他們的收入較之于幫助的人來講越來越少,一個干預,一個煩,使得他辦了一件被外界所吸引的人,最后就走了。人在成長過程里面會有一種不公平感或者心理的波動,作為組織領導者來講應該去察覺這些事情,讓人們及時回到我們應該做什么,回到內心最根本的東西來,這就是內在和外在報酬的平衡。有時候需要提示一下,有時候需要交流一下,讓大家理解到這一點。
    組織的不成熟,組織從小到大,員工從不成熟到成熟,這是持續往前成長的過程里面,從組織來講兩件事,一是職業發展,二是內在報酬,一定要注意到人們對果實不公平分享,會存在人們內在動機消極影響,要特別注意的。
    剛才給大家分享的三個事情,成熟的企業把有潛質的員工不斷發展成我們組織的中堅力量,不成熟的企業要去借鑒吸納獲得成熟的員工的經驗,還要為不成熟的企業和員工共同成長。我們給大家列了一些小的注意的地方,我們特別強調的是第一種方法里面要特別注意員工培訓,第二種方法里面我們講的是組織學習,第三種方法里面我們講的是職業發展。這三個詞,從學術領域里面正好是屬于人力資源開發的研究的范疇。大家對于人力資源開發這個詞不陌生,經常講人力資源開發,我們需要澄清一個概念,人力資源開發不是簡單的挖掘人們的工作潛力概念,不人力資源開發當成石油開發,煤炭開發一樣,不是這樣的。人力資源開發是基于學習的,一整套一個系統,在人力資源開發系統當中,這是三個主要的形式,員工培訓、職業發展和組織學習。組織和員工共同成長應該特別關注到人力資源開發內容。
    最后是個人一點理解,我們企業到2012年會怎么樣呢?2012年主題詞對于企業來講應該是穩定型成長,環境既然是如此的變化,大概是比較保守的,比較穩健的成長,應該是探討的主題。不一定要大起大落,不一定創新怎么樣,我覺得保證我們能夠在變化的格局下,不出現大的叉子,這是可以的。要實現穩健的成長,從組織層面來講,叫隊伍的穩定化,隊伍的穩定而不是一會兒換一波人,搞的人心慌慌,隊伍的穩定性會帶來文化的穩定性,政策的穩定性等等,還要進行團隊的學習。既然是環境經常要變,就要不斷的去學習,要了解才可以。可以放棄一個概念叫改革或者變革,要借鑒日本人一個概念要“改善”,要持續改善我們自己,不斷的去打磨,把我們做的一些不到位的地方做得越來越好,我們這個國家發展到今天,改革開放30多年,應該進入精致化的時代,不是所謂中國制造,應該是中國的精致化的制造,我們做出來的東西應該是很漂亮,感覺很舒服。喬布斯帶給我們企業管理者的想法是什么?應該把這個東西做得很精致化,很人性化,這需要我們持續的改善,不要總是大刀闊斧的變革,這對組織的成長非常不利的。外界環境總是跌宕起伏,只要我們隊伍穩定,不斷學習,慢慢去改變,持續的去改善,我們就能夠穩健的成長。不管怎么樣,“成長”總是好的。
    以上是跟大家做一些分享,非常感謝,非常開心,祝大家一切順利,謝謝!
(文稿來自速錄,未經審校)
 
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